9月28日，集团视频召开经营例会。集团董事长于勇强调，我国经济仍处于深度调整期，钢铁企业所面临的严峻形势将是长期的、持续的，各级领导干部对此要理性认识、冷静看待。集团将继续实施严格的资金管控和现金流管理，各级领导，尤其是各单位主要领导必须转变观念，提高认识，切实在理念和认识上与集团保持高度一致，围绕集团整体工作部署，强化资金管控，集中精力，抓好细节，做好当下工作，充分释放装备能力，为集团全面推行大客户经理制、实现营销模式转型提供保证与支撑，促进集团综合竞争实力实现全面提升。

集团总经理彭兆丰主持会议。

于勇首先深入分析了钢铁行业所面临的宏观经济环境。他指出，从前三季度经济数据和一些迹象表明，我国宏观经济仍处于深度调整期，经济增速持续放缓，经济的深度调整将是长期的、持续的。许多行业市场需求疲软，特别是钢铁行业，全行业产能依然过剩，钢材价格进一步走弱，在新常态下的经营难度进一步加剧。无论是经济发展的新常态，还是宏观经济的深度调整，其实质就是"去产能化"和淘汰落后，目的就是解决产能过剩。当前钢铁行业的许多迹象表明产能过剩的问题依然没有彻底解决，所有企业都不会轻言退出，都在绞尽脑汁采取不同的手段努力增强自己的生存能力。这就意味着，钢铁行业的"调整期"将会持续更久，对此，各级领导干部一定要有充分的心理准备，对我们所面临的形势和困难一定要理性地认识和看待。尽管当前我们所感受到的市场压力是空前的，但是可以断定，今后一个时期，市场的严峻形势还将进一步加剧，竞争环境将会更加残酷。今年以来，面对空前的压力和困难，集团上下都保持了很好的精神状态和旺盛的斗志，围绕"全面盈利、全面提升竞争力"的工作目标做了大量卓有成效的工作和十分艰苦的努力。各单位干部职工精神状态好，思路开阔，敢于打破常规，能够快速跟进集团重点工作部署，各方面工作都实现了大幅度的改善。特别是几个经营难度比较大的企业，工作持续发力，瞄准自身存在的问题大刀阔斧地实施改革创新，效率高、效果好，进一步坚定了集团战胜困难的信心。但是，我们必须清楚，经过广大干部职工的共同努力，尽管我们内部工作实现了极大提升和改善，但总体来看，企业所面临的挑战和压力依旧没有得到根本扭转。

于勇强调，面对持续深度调整的经济环境和严峻的行业形势，加强资金管控和现金流管理特别重要，各单位必须力戒唯客观论，要集中全部精力，立足现有条件，挖掘装备优势，努力做好当下集团部署的各项工作。当前许多企业生产经营的困难，直观来看是受宏观经济环境的影响，但归根结底是企业自身竞争力不强造成的。而决定企业竞争力的不是装备，而是产品。把企业当前的困难和问题归结为装备水平的制约，这是极不科学的，是不冷静、不负责的，是唯客观论的表现。最终体现企业竞争力的是产品，而不是装备，世界上许多有竞争力的钢铁企业仍然还在使用着上世纪八十年代的装备，但却生产出了世界顶级产品。目前，集团整体装备已经达到了国际一流水平，但是，装备优势并不等于竞争力，相对于世界一流的装备水平，我们在产品方面还存在巨大差距，高端装备的功能并没有得到充分释放。各单位当务之急是要静下心来认真研究如何填补产品和装备之间的巨大空档；如何在现有条件下挖掘潜力；如何在装备水平已经得到提升之后迅速实现质量控制、工艺管理和岗位素养的同步提升；如何将高端装备尽快转化为企业的竞争优势，而不是一味强调客观条件，甚至错误地动用有限的现金流还要上项目、搞改造。姑且不说当前形势下企业没有足够的资金支撑我们去搞大项目、大改造，就说现有的装备水平，也足以在未来10年、20年乃至更长时间内支撑我们企业的永续发展。因此，从现在开始，任何单位都不允许再私自投资上项目、搞改造，这是集团继不允许新增银行贷款之后，给各单位划定的又一条不能触碰的"红线"。各级领导，尤其是各单位主要领导必须转变观念，提高认识，切实在理念和认识上与集团保持高度一致，围绕集团整体工作部署，集中精力做好当下工作，立足于现有条件努力提升企业竞争力。

于勇针对集团正在大力推进的大客户经理制工作强调，全面推行产品营销大客户经理负责制，是集团应对钢铁行业发展形势，彻底颠覆传统营销模式和生产组织方式，全面提升产品竞争力，实现调结构、转方式的一项重大举措，是一项牵一发而动全身的工作，是贯穿集团未来发展的一项长期性的重点工作。各单位要高度重视，为稳定客户关系提供全方位的保证与支撑。通过大客户经理制，我们将彻底颠覆集团在计划经济体制下沿袭的营销模式和生产组织方式，让集团真正实现完全市场化。集团在我国钢铁系统率先全面推进大客户经理制，对行业和企业都是一种颠覆性的创新。对于这项工作，大家要从三个方面进行理解：一是大客户经理制是贯穿集团未来发展、改变企业生产组织模式和增长方式的一条主线，是一项长期性的工作。二是大客户经理制在现阶段要求集团和子分公司同步推进，形成一个平台、两个层面全面推进的格局。集团对子分公司不设限，但集团客户中心要对子分公司进行业务指导和总体管控，避免无序竞争。三是大客户经理制是一把手工程，子分公司主要领导要亲自关注，从生产组织、质量考核、工艺控制等方面为稳定客户关系提供全方位的保证与支撑。

于勇指出，全面推行大客户经理制，实现一种营销模式的彻底转变，进而通过客户结构的优化带动产品升级和结构调整，对企业是变革性的。一个行业已司空见惯的做法，往往对另一个行业就是颠覆性的创新。我们之所以以跨界思维移植这一营销体制，在行业竞争中抢占先机，一方面是产品升级和结构调整的需要，另一方面是渠道竞争的需要。21世纪最稀缺的资源是客户，谁拥有了渠道、拥有了客户，谁就有了生存之本。建立在市场高盈利期的由中间商打包销售的方式，一方面形成了一种路径依赖，另一方面又丧失了直面终端用户的机会，导致对客户分布、客户需求以及用钢结构等情况并不清楚。又因为以低端产品为主的大路货生产成本低、销售难度小，在生产组织和销售环节不用花很多心思，所以，时而久之便形成了大路货占主导的局面，在很大程度上迟滞了装备功能的充分发挥。集团全面推行的大客户经理制，最大的考验不在于客户关系的建立，而在于客户关系的牢固性和忠诚度。企业的实力决定了伙伴的高度，伙伴的高度又决定了企业未来发展的高度。河钢要与强者为伍，必须拿出强者的实力。这是一个系统工程，需要全体干部职工的共同努力，从一把手到专业人员、到岗位职工，每个环节都要清楚产品和终端客户的对应关系，清楚客户对产品的需求，真正做到把客户对产品的需求完全移植到生产的全过程。集团也将会有连续的动作出台，促使各单位认真抓产品、抓工艺、抓管理，充分释放装备能力，尽快收回集团在装备方面投入的资金效益。

于勇最后强调，围绕企业面临的形势和未来发展目标，集团有着清晰的发展思路和明确的发展战略，希望各单位要深度解读集团每一步发展战略，并迅速跟进、不折不扣地执行。各级领导干部要深刻理解集团"形散而神不散"的定位，要在集团的大思路、大框架下抓好细节、做好当下；要增强集团整体意识，提高政治觉悟，和集团保持高度一致，集团划定的红线，绝对不允许碰触；要强化责任担当，始终保持饱满的工作热情，以挑灯夜战、只争朝夕的精神做好当前工作，并谋划好四季度和明年生产经营。尽管当前我们还面临许多困难，但是，要看到我们已经取得的显著成绩，方方面面发生的巨大变化；还要看到我们拥有整体高端的装备、分布比较合理的产品以及各子分公司拥有的不同优势。只要我们奋发作为，将拥有的优势利用到最好、发挥到极致，河钢集团就一定能够战胜当前的困难，创造美好的未来。

彭兆丰针对当前重点工作强调，一是进一步细化考核指标，完善考核办法。相关部门要与子分公司充分沟通，抓紧制定明年考核办法，进一步完善激励机制，激发潜能，调动积极性。二是全力推进客户服务中心建设。客户服务中心自成立以来，工作效率比较高，业务定位、目标思路和管理架构已经明确，下一步要自我加压，增强紧迫感，认真与子公司开展业务对接，努力提高业务水平，理顺业务流程，加快推动集团营销模式转型。各单位要积极配合客户服务中心工作，特别是要将产品质量稳定性和合同兑现率作为提高客户服务水平的重要抓手。抓质量稳定性首先要转变观念，以满足客户需求为目标，有针对性保证技术指标，实现质量稳定。客户服务中心要与钢研总院、营销管理部相结合，逐步明确产线分工，发挥品种优势，实现产线专业化生产。三是进一步加强高端产品上量工作。要从生产组织、技术质量、营销服务等方面，加大工作力度，加快提升高端产品生产水平及客户满意度。四是大力降低备品备件采购成本，确保降低30%以上。

彭兆丰要求，要清醒认识到当前形势的严峻性，看到我们工作的差距、不足和提升空间，进一步完善各项挖潜增效措施，强化成本控制，加强基础管理，保证生产经营稳定顺行。要进一步增强责任感和紧迫感，加大工作力度，全力以赴抓好四季度工作，确保完成全年各项目标任务。

会上，科技管理部通报了集团品种质量完成情况，营销管理部通报了集团主要营销指标和价格对标情况，经营财务部对集团主要财务指标和成本费用情况进行了通报分析。